絕對坦率:一種新的管理哲學,[美]金?斯科特,電子書,mobi,pdf,txt,epub,kindle,百度云全文閱讀獲得

原創 qiangshuai521  2019-10-11 17:44  閱讀 16 views 次
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絕對坦率:一種新的管理哲學,[美]金?斯科特,電子書,mobi,pdf,txt,epub,kindle,百度云全文閱讀獲得

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重新思考理想

讓我們回到絕對坦率框架“個體關懷”這個維度。為了打造優秀的團隊,你需要知道團隊中每個人是如何把工作與生活目標融合在一起的;你需要準確了解每名直接下屬并與他們建立起真正的關系——這種關系因人而異。當你將員工放到合適的崗位時,你在向他們提供指導的同時,也需要給予他們更直接的挑戰。從某種意義上說,這不僅會影響他們的情感,還會影響他們的收入、發展前景以及他們追求夢想的能力。團隊建設從來不是一件容易的事情。
蘋果公司的一位領導發明了一種可以考察團隊成員類型的方法,這樣就可以把每名員工放在最適合的崗位上。她的觀點是,為了保持團隊凝聚力,巖石明星和超級明星都必不可少。巖石明星就像巖石一樣可靠,這里的“巖石”是直布羅陀巨巖的意思,而不是搖滾歌手布魯斯·斯普林斯汀。巖石明星熱愛工作并且享受這種狀態,不會輕易選擇自己不熟悉的新工作。畢竟不是所有畫家都夢想擁有一個畫廊——事實上,大多數畫家也都不想。如果你經常表揚巖石明星,他們就會變成你可以倚重的人。然而,如果讓他們晉升到自己不喜歡或不適合的職位,你就會失去他們,結果甚至會更糟:你不得不解雇他們。而超級明星恰恰相反,他們渴望成長,希望不斷接受挑戰并渴望得到新機會。
為了區分巖石明星和超級明星,我們需要先將自己的判斷和理想放在一邊,而專注于從人的層面了解每一位員工。對大多數老板來說,這就意味著重新思考“理想”這個詞。
如果我對一個人的評價是“有雄心”,你會怎么想?認為這個人自私自利、陰險狡詐、為了實現個人目標而不擇手段,還是認為這個人有責任感、追求完美、能給組織帶來正能量?
如果我評價一個人“沉穩”,你的第一反應會是什么?是想到了晚宴上你不愿意挨著的瞌睡蟲,還是會讓你感到輕松和舒服,希望自己生活中多一些的人?如果我評價一個人“容易滿足”,你會欣賞他并希望自己也像他一樣,還是會認為這個人胸無大志?
現在,讓我們拋開這些反應和判斷,看看下面這兩欄文字,并從積極正面的角度,思考一下和你一起共事的人,誰可以歸入下面這兩欄。思考一下團隊中這兩種類型員工的適當比例,然后再想想你是否也曾經處于以下狀態以及為什么。理想情況下,這應該是你的選擇而不是你老板的選擇。
表3–1 兩種員工類型

我加入谷歌后不久,拉里·佩奇給我講過一個他年輕時的故事。那時他正在上大學,暑假實習期間,他遇到一個目光短淺而保守的老板。拉里收到了一項任務,如果他用自己的方法去干,幾天之內就可以完成。他向老板解釋了這種方法的優勢,但老板不為所動,還是堅持讓他使用“傳統做法”。本來兩天就可以完成的項目,拉里被迫花了一個夏天。對拉里來說,這完全是一種折磨。對他和大多數人來說,有一個拖后腿的老板會讓生活變得十分痛苦。拉里說:“我人生中的三個月被完全浪費了,我不希望谷歌員工有這樣的老板,永遠不希望。”我認為這正是他領導谷歌的方式——竭盡全力確保老板不會泯滅員工的理想抱負,我喜歡谷歌這一點。
下面這個故事是關于我的,也是一個關于處在陡峭成長軌跡老板的故事。我曾經堅持認為,所有員工都應該像我一樣雄心勃勃,但在蘋果公司的經歷改變了我。
很長一段時間以來,我一直認為,推動所有人成為“超級明星”就是建設高績效團隊的“最佳做法”。我一直在尋找最優秀、最聰明、最大膽以及最有理想的員工。在我職業生涯中最初的20年,很少遇到不愿接受更好工作的員工。在設計蘋果管理課程時,我一直向管理者強調,如果他們把注意力放在團隊中最有抱負的人身上并給予他們最好的資源,那么就會對其他同樣優秀并且樂于待在自己崗位上的員工造成傷害——他們是團隊的中流砥柱。頗具諷刺意味的是,有一段時間我就是這樣的人。
斯科特·福斯特爾(Scott Forstall)是蘋果iOS團隊的創建者,他直接向史蒂夫·喬布斯匯報工作,是他讓我懂得這樣做和蘋果的理念完全不一致,因為這并不能打造最佳團隊。當時我們正在討論被很多公司應用于接班人計劃和“人才管理”工作的績效潛力矩陣(performance-potential matrix)。麥肯錫公司最初應用這個矩陣來幫助通用電氣決定哪個商業領域值得投資,后來眾多組織的人力資源部門將它應用于“人才管理”工作。這個矩陣需要管理者評定所有員工的績效和潛力,然后把他們放到9個格子中。“高績效/高潛力”是最好的,“低績效/低潛力”是最差的。
“‘潛力’聽起來不是最合適的詞,”我說,“我認為不存在低潛力的人。”不得不承認,我打造團隊的強硬方法中,有理想主義的一面。
“用詞的確很重要,”斯科特說,“我們來討論一下吧。”
我們爭論了一會兒。“潛力”這個詞的問題在于:它聽起來不能對那些做出卓越工作,并且希望一直從事這份工作的人做出積極評價。斯科特想讓大家保持幸福而富有成效的狀態,并期望他團隊中的所有人都能做到這樣。
斯科特提出用“成長”來代替“潛力”這個詞,這可以幫助管理者思考團隊中不同的人需要怎樣的機會。雖然僅僅改變了一個詞,但意義十分重大。我們建議管理者這樣問自己:“我的下屬希望有怎樣的成長軌跡?”“我給予每個人的機會是他們所期盼的嗎?”“我的下屬認為自己處于怎樣的成長軌跡呢?我同意他們的觀點嗎?如果我不同意,是什么原因?”千萬不要問“這個人是高潛力還是低潛力”這種含有價值判斷意味的問題。有時候,人們希望自己可以成長,并且有能力貢獻得更多;有時候,他們只是希望賺到錢并得到認可,但并不希望改變工作方式或付出更多努力。作為老板,你需要足夠了解下屬,知道他們屬于哪種類型,當你們對事物的看法不同時,與他們展開絕對坦率的對話。
圍繞著成長軌跡的一系列問題能夠幫你了解每個人的動機,這遠遠比圍繞“潛力”或是“人才”的問題更值得研究。仔細觀察員工的成長軌跡還可以幫助你避免讓巖石明星忙得焦頭爛額,或是讓超級明星感到單調乏味。這些問題能夠提醒你成長軌跡是會改變的,不應該給每個人貼上永久的標簽。這會幫助你打造和實現擁有卓越成果的穩定團隊。
斯科特是對的,用詞很重要。
成長管理

越來越好

從傳統“人才管理”的思維定式轉換到“成長管理”會幫助你確保團隊中的每個人都能朝自己的夢想前進,最終實現共同進步。同時,這還會激發團隊的創造力,提升效率,營造良好的工作環境。
這個“成長管理”框架可以讓你對如何管理以下兩種不同類型的高績效人才有更為清晰的理解:處于陡峭的成長軌跡和處于平穩的成長軌跡上的人。這會提醒你以他們渴望的方式規劃他們的職業生涯,而不是以你認為他們想要的方式。你也可以利用這個框架幫助自己記住以下幾點:要推動團隊中所有人去實現卓越績效;判斷應該雇用和辭退怎樣的人;以及當員工表現不好的時候,可能僅僅是老板(你)的錯誤。

圖3–1 成長管理示意圖

你可以為團隊做的最重要的事就是,了解每個人在某一時刻需要怎樣的成長軌跡,以及這是否與團隊的需求和機會相匹配。為了做到這一點,必須從個人層面了解下屬。這要求你進行職業生涯最艱難的談話。有時候,甚至不得不辭退別人。
框架的坐標軸是過去的績效和未來的成長軌跡。橫軸代表對過去績效的評定,從“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一樣優秀。巖石明星和超級明星對團隊的績效一樣重要;穩定性和成長性一樣重要。這兩者的恰當組合會隨時間改變,但無論何時,你都需要這兩類人。
當評定一個人過去的績效時,你有必要將他們的成果以及一些軟實力一并考慮,例如“團隊合作”。理想情況下,一個季度或一年的預期成果應由員工自己來設定,盡可能是客觀的、可測量的。那些軟實力通常無法測量但是很容易描述,所以這里的預期也應該是清晰的。記住,績效不是一個永遠的標簽,沒有人永遠是“卓越績效者”,他們只是在上個季度表現良好而已。
過去比未來更容易理解。每個人的“成長軌跡”可以很好地描述未來。在考慮如何管理每一種類型的員工才能使團隊更有凝聚力之前,多花一點時間去準確了解“成長軌跡”的含義以及它如此重要的原因,這非常有必要。

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